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文/李雨松
十年前，很少有人會(huì)想到，中國白酒企業(yè)的200億時(shí)代這么快就會(huì)來臨。
十年前，很少會(huì)有人想到，那時(shí)一片哀聲遍野，到處充滿著死亡氣息的白酒企業(yè)，洋河、瀘州老窖和郎酒會(huì)如此快地突破100億，10億、20億的白酒企業(yè)遍地皆是。
再加上行業(yè)外資本洶涌的收購潮，于是，大家開始猜測(cè)，中國白酒企業(yè)的千億夢(mèng)想，會(huì)由誰首先實(shí)現(xiàn)？
大家首先想到的都是茅臺(tái)、五糧液。
我要說，就現(xiàn)在看，還真不一定。
大者未必恒大
最具有千億品牌基因的品牌自然是茅臺(tái)和五糧液，但是筆者并不看好他們率先撞線。過高的產(chǎn)品形象，日漸奢侈化的品牌定位，國家三公消費(fèi)的限制，都在限制著茅臺(tái)和五糧液的千億路程。
茅五千億夢(mèng)的最大阻礙還是在營(yíng)銷模式和組織隊(duì)伍。因?yàn)槠放茝?qiáng)勢(shì)，產(chǎn)品并不愁賣，他們幾乎都采取了裸價(jià)操作，這容易造成兩個(gè)后果：
一，茅臺(tái)和五糧液兩支單品以下的產(chǎn)品的品牌塑造，幾乎全部依賴于經(jīng)銷商，貨也都?jí)涸诹似脚_(tái)商的倉庫里。
二，資源的投放權(quán)集中在大的平臺(tái)商手上，廠家不能主導(dǎo)資源的投放方向，對(duì)市場(chǎng)的掌控較弱，不能將自己品牌方面的優(yōu)勢(shì)傳遞到渠道里，極大地浪費(fèi)了品牌資源。
雖然說茅五針對(duì)次高端、中高端、中檔等價(jià)位開發(fā)了一系列的產(chǎn)品，但是市場(chǎng)表現(xiàn)與超高端產(chǎn)品相去甚遠(yuǎn)，更多的貨壓在了經(jīng)銷商的倉庫里。他們目前的增長(zhǎng)也更多的依賴全國范圍的匯量增長(zhǎng)和局部地區(qū)的精耕細(xì)作。一旦產(chǎn)品庫存飽和，營(yíng)銷的問題就會(huì)爆發(fā)。
他們的營(yíng)銷人員極少，基本上一個(gè)戰(zhàn)略品牌一個(gè)省1～3個(gè)人，服務(wù)層次局限在經(jīng)銷商層級(jí)，缺少對(duì)市場(chǎng)終端的掌控。由于產(chǎn)品不愁賣，缺少市場(chǎng)的歷練，企業(yè)營(yíng)銷人員的專業(yè)素質(zhì)相較于洋河等企業(yè)，差距較大。
五糧液意識(shí)到了這樣的問題，成立華東營(yíng)銷中心，逐漸在區(qū)域市場(chǎng)下沉。當(dāng)然，因?yàn)橘Y源投放權(quán)集中在大平臺(tái)商手中，市場(chǎng)下沉的效果還有待驗(yàn)證。
誰會(huì)超車？
洋河、瀘州老窖和郎酒作為中國白酒的第二陣營(yíng)，發(fā)展速度極快，雖然各自存在著這個(gè)方面或者那個(gè)方面的問題，但是隨著他們的超速發(fā)展，隱隱有趕超茅臺(tái)五糧液的趨勢(shì)。
這三個(gè)品牌不管從哪個(gè)方面來講，都是目前白酒行業(yè)的典范。
他們營(yíng)銷人員眾多，市場(chǎng)下沉深，對(duì)核心終端和核心消費(fèi)者的掌控極強(qiáng)，保證了他們能夠引領(lǐng)白酒消費(fèi)潮流；他們的業(yè)務(wù)人員經(jīng)過市場(chǎng)歷練，專業(yè)素質(zhì)高，領(lǐng)先行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；他們的資源投放權(quán)下移到區(qū)域市場(chǎng)，市場(chǎng)反應(yīng)迅速……
而他們最大的優(yōu)勢(shì)還不是以上這些領(lǐng)先行對(duì)手的操作手法和資源優(yōu)勢(shì)，而是他們的渠道定位。
他們都有自己清晰的品牌規(guī)劃，產(chǎn)品和渠道也隨之有了明確的品牌定位。從這一點(diǎn)上看，他們不單單是在做渠道，而是通過渠道，去實(shí)現(xiàn)自己的品牌目標(biāo)。這樣的做法，保證了資源的持續(xù)投入不以一時(shí)成敗論效果，也保證了他們資源投放的針對(duì)性，最大限度地提高資源的利用效率。
國內(nèi)很多白酒，特別是區(qū)域白酒，雖然在渠道的操作手法上不遜色于洋河，但是大都缺乏清晰的品牌規(guī)劃，渠道的建設(shè)和資源的投入相對(duì)盲目，也就制約了他們未來的發(fā)展。
就市場(chǎng)來看，洋瀘郎在次高端和中高端價(jià)位上的全國化品牌地位，已見雛形。而現(xiàn)在的次高端已經(jīng)成熟，正在不斷擴(kuò)展，加之國家對(duì)三公消費(fèi)的限制，就為洋瀘郎的發(fā)展提供了利好。
加之他們的產(chǎn)品線和品牌范圍較大，各個(gè)檔位的產(chǎn)品都有一定的銷量，能從產(chǎn)品的各個(gè)價(jià)位發(fā)力。當(dāng)未來中高端以下白酒重新發(fā)力時(shí)，他們已經(jīng)占據(jù)的品牌地位，能夠幫助他們?cè)跇O短時(shí)間內(nèi)形成全國化。所以在千億競(jìng)爭(zhēng)中，他們有較大的后勁。
千億目標(biāo)最可能實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)路徑：銷售增長(zhǎng)和資本運(yùn)作。茅臺(tái)手上握有大量現(xiàn)金，還有上市公司這個(gè)運(yùn)作平臺(tái)，資本運(yùn)作能有效緩解了部分名酒基酒不足的問題，也有效解決了部分名酒在品牌下移等方面的問題。但品牌的打造是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，或許資本運(yùn)作可以帶來企業(yè)短暫的爆發(fā)式增長(zhǎng)，但是不可能實(shí)現(xiàn)連續(xù)的增長(zhǎng)。
首先上千億的企業(yè)，必定是以銷售增長(zhǎng)為主要驅(qū)動(dòng)力，以資本運(yùn)作為輔的一二線陣營(yíng)中的白酒品牌。綜合衡量品牌、組織和渠道，洋瀘郎走在了前面。
第三種道路？
近幾年，維維股份、聯(lián)想集團(tuán)、中糧集團(tuán)、華澤集團(tuán)在近幾年動(dòng)作頻頻，對(duì)眾多白酒廠展開了收購，逐步構(gòu)建屬于自己的白酒王國。行業(yè)開始感嘆狼來了，被收購的企業(yè)似乎也在一夜之間具備了和一二線名酒掰手腕的資本。可是反過來看看，我們發(fā)現(xiàn)情況并不像我們想象地那么樂觀。
這些被收購的企業(yè)，渠道、資本、信心、品牌借力等各個(gè)方面都有了較大的改觀，也實(shí)現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)短期的爆發(fā)增長(zhǎng)。但是從總體上來講，他們更多地是沖擊了區(qū)域品牌的競(jìng)爭(zhēng)格局，并沒有影響到第一集團(tuán)的茅五和第二集團(tuán)的洋瀘郎。
這些企業(yè)借助了大量的行業(yè)外資本，但是現(xiàn)在的白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)卻不再是資本決定論。他們?nèi)狈Σ僮饕?guī)劃，隊(duì)伍要么年輕，要么老化，要么行業(yè)外的業(yè)務(wù)員占據(jù)大多數(shù)，所以極難完成渠道和品牌方面的構(gòu)建。
比如劉伶醉，被巨力收購以后，第一年出現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)，其銷售額大部分是由原巨力集團(tuán)的索具經(jīng)銷商完成，賣給索具經(jīng)銷商的白酒也基本上由這些經(jīng)銷商消化。但是，隨著銷售任務(wù)的不斷加壓，原索具經(jīng)銷商沒有那么大的空間，庫存壓力陡增，企業(yè)的增長(zhǎng)也就遇到較大的困難。所以，資本并購只能是企業(yè)增長(zhǎng)的助推劑，并不能解決所有的問題。
另外，被這些資本收購的企業(yè)內(nèi)部面臨著債務(wù)、老員工多、思維僵化、產(chǎn)品和品牌形象過低等壓力，極大地制約了企業(yè)的發(fā)展。
究其根本，行業(yè)內(nèi)的事還得行業(yè)內(nèi)的人來解決。
當(dāng)然，如果湖北省提出的全省白酒企業(yè)整合，成功組建鄂酒集團(tuán)的話，那將開啟另外一種千億目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，但是筆者并不看好這樣的發(fā)展，這里面的問題太多。
內(nèi)因決定外因，內(nèi)因是事物發(fā)展的根本動(dòng)力。要實(shí)現(xiàn)千億夢(mèng)想，只有勤練內(nèi)功，在企業(yè)的銷售增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的千億目標(biāo)。其它任何的手段，只能是這一目標(biāo)的助推劑，不能當(dāng)作救命稻草。
鏈接：千億是張餅
文/安徽文王集團(tuán)總經(jīng)理 韋少先
繼茅臺(tái)在年初宣布其“大茅臺(tái)集團(tuán)”的戰(zhàn)略之后，五糧液也在近日明確了公司未來的“千億”目標(biāo)，可能重啟白酒并購方案。
白酒巨頭們?cè)谥袊陌拙瓢鎴D上跑馬圈地的情景，在未來幾年間或?qū)⒍啻纬霈F(xiàn)。
如果這一猜想屬實(shí)，從某種角度上看，其本質(zhì)無異在尋求充饑的畫餅——只能獲得短暫的精神慰藉，后果卻不容樂觀。
從一般意義上講，企業(yè)做大了，品牌做強(qiáng)了，為發(fā)展擴(kuò)張，采取行業(yè)并購策略，并無不妥，甚至是市場(chǎng)慣例。一方面增強(qiáng)品牌影響力，盡快減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)充市場(chǎng)；另一方面，最大限度地縮短基礎(chǔ)建設(shè)及攬集人才的周期。
但是，問題沒那么簡(jiǎn)單。
首先，白酒行業(yè)有其自身的特點(diǎn)。一是白酒企業(yè)建廠投入及技術(shù)要求不同于啤酒行業(yè)，門檻較低，廠家星羅棋布，收（購）不勝收；二是白酒質(zhì)量對(duì)地域及環(huán)境要求較為苛刻，橘生淮北則為枳。
其次，像茅五這樣的大品牌，在消費(fèi)者心智中的“神圣感”，不能不說多少與其相對(duì)的稀缺性有關(guān)。如果過分打破這種格局，是否會(huì)適得其反，還是有點(diǎn)令人擔(dān)憂。
最后，單從成本因素考慮，并購的現(xiàn)金成本肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)在原產(chǎn)地?cái)U(kuò)建的投入。如果再疊加上述兩點(diǎn)的顧慮，并購之餅畫的越大，失望之光也會(huì)越加耀眼。
【微觀點(diǎn)】
晉育峰：
個(gè)人認(rèn)為，由于近年來VC、PE和外部產(chǎn)業(yè)資本對(duì)白酒的一路看好和滲透，白酒的市盈率已經(jīng)處在較高位，現(xiàn)在并不是產(chǎn)業(yè)整合和并購的最佳時(shí)機(jī)。應(yīng)該在2014年產(chǎn)業(yè)拐點(diǎn)到來之后開始產(chǎn)業(yè)整合。
茅臺(tái)和五糧液的并購都不能跟華澤集團(tuán)在一個(gè)水平線上競(jìng)爭(zhēng)，要錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，以10億級(jí)以上的品牌和企業(yè)為目標(biāo)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合。
至于豫酒企業(yè)，雖然沒有過10億規(guī)模的，但鑒于河南白酒市場(chǎng)300多億的總?cè)萘浚瑯涌梢曰趹?zhàn)略需要實(shí)施并購。
求諸子：
個(gè)人認(rèn)為，洋河最厲害的還是資本營(yíng)銷——政府引導(dǎo)、市場(chǎng)行為的同業(yè)并購順利完成，通過市場(chǎng)磨合、文化磨合，楊廷棟、張雨柏他們的藍(lán)色之夢(mèng)或得以實(shí)現(xiàn)。
再大膽猜想：時(shí)機(jī)成熟，人才到位，有類似于洋河楊廷棟、張雨柏那樣的高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家隊(duì)伍，按照“政府牽頭，市場(chǎng)行為”中國式同業(yè)并購原則，同一個(gè)地區(qū)的古井集團(tuán)并購雙輪集團(tuán)，組建全新的亳酒集團(tuán)或曹操白酒集團(tuán)。
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