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一、大單品時(shí)代與新品的層出不窮：

中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，就是80%的銷售額由20%的產(chǎn)品來承擔(dān)；50%左右的銷售額由1-2個(gè)單品承擔(dān)。國(guó)窖1573承擔(dān)了瀘州老窖集團(tuán)50%的銷售任務(wù)和利潤(rùn)任務(wù)；紅罐王老吉涼茶成就了加多寶200億的飲品帝國(guó)。營(yíng)養(yǎng)快線在娃哈哈400億規(guī)模的飲料帝國(guó)中，單品銷售年突破100個(gè)億，占娃哈哈集團(tuán)25%；康師傅紅燒牛肉面一度占中國(guó)方便面市場(chǎng)的25%；統(tǒng)一的老壇酸菜把統(tǒng)一從方便面行業(yè)的邊緣區(qū)域，帶回了市場(chǎng)主流。碧生源腸潤(rùn)茶一個(gè)袋裝泡茶單品，一年銷售14億包成就了碧生源集團(tuán)。這種案例在食品行業(yè)不勝枚舉。可以說中國(guó)食品界已經(jīng)進(jìn)入了大單品時(shí)代。

在大單品時(shí)代，產(chǎn)品才是企業(yè)的生命線，50%左右的生命被1%-2%的產(chǎn)品承擔(dān)，對(duì)企業(yè)來說既是經(jīng)營(yíng)的聚焦，但同時(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)的聚焦；優(yōu)勢(shì)單品既是企業(yè)的渴求，也是企業(yè)的擔(dān)心所在；中國(guó)幾乎所有的企業(yè)都知道，而解決這一狀況的唯一途徑就是不斷地?cái)U(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模，期望能夠有更多的產(chǎn)品來承擔(dān)這一壓力，同時(shí)，企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也大多是從產(chǎn)品的角度去思考，期望能夠培養(yǎng)出更多能夠承擔(dān)企業(yè)50%銷售額的單品來。因此企業(yè)家在多子多福策略的引導(dǎo)下選擇兩種如同國(guó)人培養(yǎng)孩子的方式對(duì)待企業(yè)產(chǎn)品—精細(xì)化的有序培養(yǎng)和忙亂的一群轟自然成長(zhǎng)策略成為了這一時(shí)期爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。

不管怎樣，在大單品時(shí)代，新品的層出不窮與批量夭折成為了時(shí)代的典型特征。

二、新產(chǎn)品的成本意識(shí)：

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本概念逐漸進(jìn)入大家腦意識(shí)；在前赴后繼，不斷夭折犧牲的現(xiàn)實(shí)面前，我們還是需要重提一下并不陌生的成本概念。新產(chǎn)品的上市會(huì)帶來哪些成本？除了產(chǎn)品本身的物理層面的生產(chǎn)制造成本以外，還有與之配套的人力、物力成本，流通環(huán)節(jié)的渠道成本，消費(fèi)者教育、市場(chǎng)培育成本。更為主要的是機(jī)會(huì)成本。2010年以前統(tǒng)一方便面頻繁推出新口味方便面，10年時(shí)間，在大家的腦海中幾乎沒有一款成功的新品，與此同時(shí)康師傅紅燒牛肉面的消費(fèi)認(rèn)知得到了進(jìn)一步的強(qiáng)化，華龍的今麥郎彈面、白象的營(yíng)養(yǎng)大骨面都取得了優(yōu)勢(shì)性的成功。統(tǒng)一，在付出巨大的人力、物力成本的同時(shí)，更多的是失去了消費(fèi)者的關(guān)注和市場(chǎng)整合發(fā)展的機(jī)會(huì)。因此，新品上市成本不是簡(jiǎn)單的物理層面的人力、財(cái)力、物力成本，更主要的是消費(fèi)者興趣認(rèn)知成本和市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)成本；新產(chǎn)品失敗、夭折，意味著消費(fèi)者興趣認(rèn)知的逐漸喪失和企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的失敗、夭折。

三、新產(chǎn)品成活率低的現(xiàn)實(shí)

在我國(guó)新品成活率不足5%的同時(shí)，而美國(guó)新品的成活率卻高達(dá)50%。我們?cè)倏匆幌聝?yōu)勢(shì)企業(yè)新品的成活率也大都在50%以上，這到底是為什么呢？

研究新品的成活基因，那么我們就需要首先知道新品的分類。

四、新產(chǎn)品的分類

根據(jù)產(chǎn)品對(duì)企業(yè)未來的影響程度，我們一般把新產(chǎn)品分為：戰(zhàn)略性新品和戰(zhàn)術(shù)性新品；戰(zhàn)略性新品一般是指企業(yè)的全新產(chǎn)品，該產(chǎn)品不僅僅是形勢(shì)上的新穎，更主要的是它承擔(dān)著企業(yè)未來的市場(chǎng)地位和發(fā)展規(guī)模；戰(zhàn)術(shù)新品一般是為了分享、把握機(jī)會(huì)紅利而開發(fā)的模仿性新品。不管是戰(zhàn)略新品還是戰(zhàn)術(shù)新品要想成功上市，首先需要明確的就是自身在品類中的身份、位置；然后根據(jù)自身的品類身份、位置設(shè)計(jì)有效的精細(xì)化的新產(chǎn)品培養(yǎng)計(jì)劃、品類營(yíng)銷策略，方能取得成功。

五、大單品時(shí)代的五大失誤：

失誤一：低成本、機(jī)會(huì)型投放市場(chǎng)之誤

由于中小型企業(yè)對(duì)新品上市發(fā)展規(guī)律存在認(rèn)知模糊，致使新品推廣失誤，新品頻繁夭折，這進(jìn)一步堅(jiān)定了企業(yè)主對(duì)新品的高風(fēng)險(xiǎn)性認(rèn)知。所以中小型企業(yè)為了降低風(fēng)險(xiǎn)，更多采用低成本策略進(jìn)行新產(chǎn)品上市推廣，這進(jìn)一步提升了新產(chǎn)品的夭折率。

中小企業(yè)一般采用物競(jìng)天擇，適者生存方式，更多采用發(fā)揮人員的主動(dòng)性和能動(dòng)性的方式進(jìn)行新品上市推廣；然后把普遍性的上市失敗一般歸結(jié)于人員能力不足和產(chǎn)品不合適。

天生萬(wàn)物，比有所長(zhǎng)；沒有錯(cuò)誤的產(chǎn)品，只有錯(cuò)誤的營(yíng)銷匹配；由于缺乏品類劃分意識(shí)和品類培養(yǎng)意識(shí)，新品上市失敗、夭折是正常不過的事情。企業(yè)的生存發(fā)展完全依賴“賭點(diǎn)”式的新品上市計(jì)劃，致使新品成批死亡，這也是眾多中小型企業(yè)新品死亡率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過90%的關(guān)鍵所在。

失誤二：品類市場(chǎng)獨(dú)占之誤

啤兒茶爽的走麥城：娃哈哈習(xí)慣上認(rèn)為營(yíng)養(yǎng)快線的品類獨(dú)占是其效仿的榜樣，卻沒有充分考慮時(shí)間、空間大環(huán)境的要素；營(yíng)養(yǎng)快線的品類獨(dú)占能夠成功主要取決于當(dāng)時(shí)處于物質(zhì)尚未充足的年代。

娃哈哈很早就關(guān)注面包發(fā)酵飲品的市場(chǎng)，“格瓦斯”作為面包發(fā)酵飲品的品類名稱，本身具有一定的認(rèn)知基礎(chǔ)，同時(shí)，格瓦斯的異域情調(diào)與營(yíng)養(yǎng)健康特質(zhì)很符合未來消費(fèi)者的品質(zhì)品味需求。一方面由于長(zhǎng)期以來格瓦斯被認(rèn)為是一款老化的俄羅斯風(fēng)味飲品，僅僅局限于黑龍江、新疆北部、吉林等受俄羅斯文化影響較深的區(qū)域，由于缺乏時(shí)尚氣息和足夠消費(fèi)理由，整體規(guī)模并不大；另一方面“格瓦斯”作為一個(gè)開放品類，本身就是一種公共資源，不具備排他性，市場(chǎng)運(yùn)作稍有起色后容易被后繼者迅速模仿超越；智豬博弈中的搭便車的現(xiàn)象會(huì)使企業(yè)一不小心就變成為他人做嫁衣裳。

為此娃哈哈在2008年推出“啤兒茶爽”，作為一款時(shí)尚風(fēng)味飲品定位于學(xué)生族、上班族、開車族等消費(fèi)群體。目的是通過時(shí)尚化設(shè)計(jì)，把學(xué)生族、上班族、開車族作為核心消費(fèi)者進(jìn)行重點(diǎn)突破，從而打破面包飲品消費(fèi)區(qū)域受限的局面，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展。同時(shí)，“啤兒茶爽”作為產(chǎn)品名稱又是品類代表名稱，具有獨(dú)占性，排除了搭便車現(xiàn)象，具有品類獨(dú)享的特點(diǎn)。娃哈哈本來期望若干年以后能夠把“啤兒茶爽”培育成一個(gè)像“營(yíng)養(yǎng)快線”一樣品類獨(dú)占的現(xiàn)金牛，然而，市場(chǎng)的事實(shí)是，作為一個(gè)全新的獨(dú)占品類娃哈哈需要付出巨大的教育成本和市場(chǎng)培育成本，經(jīng)歷了三年多的漫長(zhǎng)煎熬等待，“啤兒茶爽”在飲品市場(chǎng)未能掀起“血雨腥風(fēng)”，更沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的銷售目標(biāo)。

與之同時(shí)，“格瓦斯”市場(chǎng)波濤暗涌，秋林、得莫利等老牌“格瓦斯”廠家紛紛厲兵秣馬，大有“山雨欲來”之勢(shì)；無奈之下，娃哈哈改變了策略，從早期的“獨(dú)占”思維，調(diào)整為“開放”思維，并利用自身的渠道資源優(yōu)勢(shì)、傳播媒體資源優(yōu)勢(shì)迅速推出“娃哈哈•格瓦斯”，切入這一將要進(jìn)入成長(zhǎng)期的品類市場(chǎng)，并快速激活了該品類的成長(zhǎng)基因，使其實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)。

失誤三：市場(chǎng)細(xì)分過窄之誤

匯源公司一直不乏創(chuàng)新思維，確切的說，匯源是一個(gè)非常靈活的企業(yè)對(duì)趨勢(shì)機(jī)會(huì)的把握能力很強(qiáng)；匯源的發(fā)展主要就是把握住了改革開放三十年消費(fèi)者對(duì)飲品市場(chǎng)總量快速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在該時(shí)期，只要產(chǎn)品對(duì)路，就不用擔(dān)心銷售問題。因此，可以這么說，在總量增長(zhǎng)時(shí)代，成就了以規(guī)模化生產(chǎn)為核心的匯源。

近期匯源又揮舞品類創(chuàng)新的利刃，高調(diào)開辟切入冰糖葫蘆汁品類市場(chǎng)，“冰糖葫蘆汁”作為一個(gè)熟悉的名稱，陌生的產(chǎn)品；匯源設(shè)計(jì)之初是期望國(guó)人通過對(duì)京味小食冰糖葫蘆的印象認(rèn)知，快速對(duì)“冰糖葫蘆汁”產(chǎn)生好感并取得較好的市場(chǎng)表現(xiàn)；并通過自身的品類首創(chuàng)者的身份實(shí)現(xiàn)對(duì)該品類的較高占有，以挽救匯源在終端領(lǐng)域長(zhǎng)期表現(xiàn)欠佳的現(xiàn)實(shí)。

第一、從產(chǎn)品名稱來看，“冰糖葫蘆汁”的命名，其實(shí)是開辟了一個(gè)“冰糖葫蘆”飲品的新品類，核心消費(fèi)區(qū)域是北京及其周邊。從品名的品類界定來看，區(qū)域市場(chǎng)的限定過窄。

第二、從名人代言的角度來看：“冰糖葫蘆汁”用郭德綱作為形象代言人，這就表明了目標(biāo)受眾或者核心消費(fèi)群體是中老年人，而，恰恰這部分人又不是飲品的重度消費(fèi)群體，如果購(gòu)買也更多是嘗試性消費(fèi)購(gòu)買，不管好賴，都不會(huì)持續(xù)性消費(fèi)。這就決定了該品類限定在了北京市中老年偶爾購(gòu)買的消費(fèi)群體。

通過以上分析，可以斷知匯源冰糖葫蘆汁由于定位過窄，并且目標(biāo)消費(fèi)群體價(jià)值過低，所以難以吸引其它企業(yè)進(jìn)入共同爆破啟動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)，致使品類缺乏成長(zhǎng)性和生命活力。

第四、品類細(xì)分過于勉強(qiáng)之誤

今麥郎冰糖雪梨的“北方降火良品”品類細(xì)分過于勉強(qiáng)，面對(duì)冰糖雪梨品類的快速成長(zhǎng)，今麥郎飲品于是也想分享一下該品類快速成長(zhǎng)的紅利；由于統(tǒng)一先入為主，占據(jù)了“飲養(yǎng)四季，潤(rùn)肺清火”品類形象代表的位置，康師傅采用跟隨策略，劃入旗下“傳世新飲”系列，與統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)良好互動(dòng)，進(jìn)一步推動(dòng)了該品類的快速成長(zhǎng)；娃哈哈也推出冰糖雪梨，純粹作為機(jī)會(huì)分享型產(chǎn)品出現(xiàn)。

今麥郎，既想分享品類高成長(zhǎng)性的機(jī)會(huì)，但同時(shí)又不想為他人做嫁衣，于是采取了對(duì)位切割的策略，與王老吉形成對(duì)比，把自己的冰糖雪梨定位于“北方的降火良品”，從區(qū)域降火習(xí)俗方面實(shí)現(xiàn)了和南方?jīng)霾璧挠行懈睿绻掷m(xù)有效運(yùn)作必定會(huì)對(duì)涼茶市場(chǎng)形成沉重打擊。

今麥郎“北方降火良品”在品類著陸的時(shí)卻出現(xiàn)了問題，完完全全的著陸在了“冰糖雪梨”品類的懷中，未能實(shí)現(xiàn)與冰糖雪梨的有效區(qū)別，給消費(fèi)者造成了認(rèn)知上的混亂。差異品類由于創(chuàng)新不足，致使品類細(xì)分過于勉強(qiáng)，未能有效著陸。

第五、盲目搶位之誤

金龍魚“胡姬花”的凋萎，作為新加坡國(guó)花的胡姬花，在金龍魚手中出現(xiàn)了凋萎，其主要原因是進(jìn)入花生油領(lǐng)域后所采取的一系列措施。

金龍魚不甘心魯花在花生油市場(chǎng)的一支獨(dú)秀，經(jīng)過多年運(yùn)作，由“胡姬花”承擔(dān)起花生油品類的重點(diǎn)運(yùn)作；并開發(fā)出“古法小榨”的古老工藝價(jià)值，希望通過這一價(jià)值訴求，搶占中國(guó)花生油的制高點(diǎn)，并在定價(jià)上超出魯花20%。

雖然金龍魚進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)有二十多年了，在同質(zhì)化領(lǐng)域通過核心技術(shù)（種子、煉油技術(shù)）的整合設(shè)計(jì)，尚能占有一定優(yōu)勢(shì)。但是在產(chǎn)品的價(jià)值提煉方面，卻始終沒有找到路徑。可以這樣說，金龍魚雖然在中低端大眾產(chǎn)品領(lǐng)域通過技術(shù)的不對(duì)稱性和模糊化處理，獲得了一定期間內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。但是在價(jià)值提升方面，始終是丈二和尚摸不著頭腦！

“古法小榨”與“人民大會(huì)堂指定用油”的價(jià)值訴求大戰(zhàn)中，胡姬花一敗涂地，魯花的市場(chǎng)地位更加穩(wěn)固；但是，更為不可理解的是，益海嘉里本來期望通過胡姬花提升集團(tuán)品牌形象，走上中高端路線，價(jià)值化路線；但沒有想到的是，胡姬花敗的很快，沒有幾年時(shí)間就逐漸從國(guó)內(nèi)各大超市、賣場(chǎng)下架；更為不可理解的是由胡姬花命名的低端混合油-“胡姬花花生調(diào)和油”悄然上市；這不僅無法挽救胡姬花花生油品類市場(chǎng)的既定敗局，更進(jìn)一步降低了胡姬花的品牌價(jià)值和生命預(yù)期；不遠(yuǎn)的將來“胡姬花”會(huì)逐漸走向“元寶”的結(jié)局。